媒体报道
SKOHOUSE创始人谈:结果导向:顶尖领导的思维 《培训》杂志
发布时间:2012-07-07 来源: 查看次数:1131 字体:[大] [中] [小]

当企业是由利润来说话时,就不会盲目追求企业有多大,而是有多强。

                                                                     --吴光洪

  常问起参加《定位定天下》总裁营销课的企业总裁,这次来学习的目的是什么?答案形形色色,譬如说:提升领导力,提升市场份额、提升素质、品牌打造等等,这些答案都非常好,但是这也反映出了总裁们的思维观念,更多的是语言思维而缺乏数字思维――企业的利润。总裁每天必须关注收入、成本和利润。许多总裁往往不知道自己每天的利润是多少,对于企业经营若没有利润,一切都将空谈。当然,思维本没有对与错的概念,没有不对,只有不同,当我们了解不同时才能做的更好,下面的观点也许对行业的你有所帮助。顶尖领导的思维―结果导向思维最近有个河南的朋友不断地向我诉苦,说他不想在那个行业发展啦,他们企业表面看起来很红火,员工也有1000多人,但是今年的利润只有50万左右,他们企业6年前从8000元起家,通过6年的发展累计销售额已过3亿,但是利润却是逐年下降,使他们痛苦不已。

 

  中山大学有份数据统计报告,现在的民营企业平均寿命2.9年,比十年前缩短80%。每100家企业三年后有80家倒闭或濒临倒闭!为什么这么多企业在亏损和倒闭?为什么这么多企业营业额上涨,但是利润却下降?作为企业总裁,是不是要反思一下自己的思维方法。作为企业总裁,往往需要问自己一个核心问题:“我要什么样的结果”?明白自己所需的结果来选择过程,往往可以少走弯路。明确自己所处的位置,发现符合自身的机会。明确自己所需要去的方向,选择符合自身的方法。对于一艘盲目航行的船来说,来自任何方向的风都是逆风。对于企业而言,先做对的事,再把事做对,但是很多企业却是一爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙。当我们明确,企业是由利润来说话时,就不会盲目追求企业是否有多大,而是企业有多强。《孙子兵法》谈到:“合于利而动,不合于利而止”,只有符合我方利益才出战,不符合我方利益就停止,若我们明确结果导向后就会有效规划战略和战术统筹。当我们明确企业经营所需要赢利作为结果时,就不会盲目把干掉竞争对手作为方向。有一句话相信对各位总裁有所提示,全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈素普拉特纳说:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍旧有许多买主找上门来吗?。华尔街给企业排名的标准原则不是你的企业有多少员工,不是你的规模有多大,你的厂房有多少,而是你的利润有多少,一切由利润来说话。

 

    市场有效分析――切入市场的关键有一次,有个经营企业的朋友找到我说:“伍老师,我现在发现一个好项目,属于空白市场,回报率高,我可以创造新客户和新需求”,这位朋友说的非常好,但是我问他,你明白自己的位置吗?分析过你的资源吗?你要去的方向明确吗?量化数据是什么?你的竞争对手在哪里?你的目标消费者在哪里?几个问题之后他愣在那里。确实,如上所述,企业不赢利是不道德的,如果不明确方向和位置,又谈何经营。要做好经营让企业赢利的首要关键是要了解市场、了解竞争对手,正所谓“知己知彼,百战不殆”,而市场的有效分析是企业战略和战术有效结合的基础。市场调研就是系扣子,第一颗扣子找准了,下面的扣子自然就容易找了;第一颗扣子没有找对,剩下的扣子一定系错,绝没有对的道理。市场的有效分析从市场调研、机会寻找和顾客锁定三方面切入,现在主要着重在竞争者角度进行分析:你了解竞争对手对手优、劣势吗?再细看:① 组织结构(总部、分店以及核心区域的组织结构)② 核心人才(管理、技术、创新、营销方面的核心人才)③ 产品状况(研发、主管产品、附加/非主营产品)④ 管理手段⑤ 营销手段、策略(价格策略、通路/渠道、推广广告策略)⑥ 客户资源(大客户):核心战场区域在哪里及区域表现/占有率⑦ 最新举措(最新信息):前7项的变化及其它信息⑧ 成功经验⑨ 财务数据分析(细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润)。

 

    优势竞争策略 :比对手跑的更快未来企业唯一持久的优势,就是比你的竞争对手跑的更快! 

     

    《第五项修炼》作者彼德•圣吉作为企业经营者,在竞争中如果没有进步,就等于退步。我们是在已经存在的市场内竞争还是拓展非竞争性市场空间?从市场内竞争形态来看,在已存的市场内竞争有四种形态:

 

    一.领导者:占据市场大部分的份额,有较多的资源和较强的竞争能力,如宝洁、欧莱雅、可口可乐等;

 

    二.挑战者:此种形态需要具备较强的后盾作为基础,如果不慎将成为先烈。

 

    三.跟随者:往往获得的市场份额不是很高,在他所在的份额里往往获得的是微利,如果领导者对此攻击,可能会辛辛苦苦若干年,一夜回到解放前。

 

    四.补缺者:他们往往做别人不愿做的事,与对手作好互补,虽然看起来是小蛋糕,但竞争对手少,往往能获得不错的利润。现在的市场已经不是产品的市场,而是顾客心智的市场,你在顾客心智中占据什么位置,将会获得相应的回报。

 

    当我们谈到手机时也许就会想到诺基亚,当我们谈到冰箱时也许就会想到海尔,当我们谈到培训媒体时,也许会想到《培训》杂志。但是第一名和第二名的回报却相差数倍,因为这是第一法则所带来的效益,体育比赛中长跑也许只差0。01秒,但是冠军与亚军的结果就只有如此的差距。因为人们给予第一名赋予价值,他们信任第一名。

 

    日本经营之神松下幸之助一句经典名言:“与其在东京三流,不如在乡下一流。”我们宁愿在一处强势,而不愿拉长战线处处挨打。我们宁愿做单一品牌冠军,而不愿做多品牌的亚军。

 

    全球第一CEO杰克韦尔奇对企业操作的理念是要么第一或第二,否则关门,因为他深谙如果排名在后将很难获得大利润,如果企业经营无法获得大利润,倒不如关门。在这样的势态下,如果你属于领导品牌,你可以加大力度争夺现有需求,设置竞争屏障让对手无法超越,加大力度抢占市场占有率,把竞争对手远远摔开。与此同时,创造顾客新的需求,拓展非竞争性市场空间,获得大利润。挑战者和追随者可以利用差异化、个性、特色来获得利润空间。本文转载至――中国企业学习网――SUXUE.COM

 

    举例:在彩电行业普通彩电的第一品牌是四川长红,但是创维却用健康彩电作为差异获得市场份额。在碳酸饮料的竞争中,两乐(可口可乐和百事可乐占据绝对优势),但是娃哈哈利用农村包围城市的方式,透过“非常可乐,中国人自己的可乐”的民族情感作为差异在中国这个大蛋糕上切割属于他的利润空间。挑战者和追随者在拓展非竞争性市场空间多下功夫,努力成为第一,获得大利润。

 

    补缺者是与其他形态的竞争者进行的互补经济,战争的角度来看,规避竞争的竞争是最好的竞争,从投资的角度来看企业发展分为四个阶段,分别为:① 领先观察② 捷足先登③ 发表论述④ 众声喧哗补缺者主要在发表论述和众声喧哗的阶段进行互补,获得另外利润空间。因补缺者本身的资源有所限制,如果与大企业竞争,必须更精确的锁定客层及地点打近身战,不可投入竞争过度激烈的市场.。创造并攫取新需求,要结合自身的情况,不能盲目进行。 

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